مديريت تعارض
مرتضی كرمی و احمد گودرزی
چكيـــــده:
اممزيت‌رقابتي مطرح است و وجود روابط سالم مبتني بر همكاري و همدلي بين اين منابع ارزشمند از جمله مهمترين عوامل اساسي‌براي موفقيت درهمه سازمانها اعم از صنعتي، اداري، خدماتي، آموزشي و مانند آنهاست. از طرف ديگر با توجه به پيچيدگي روزافزون سازمانها و تفاوت در انديشه، نگرش و باورهاي افراد، تعارض به عنوان‌جزء اجتناب‌ناپذير زندگي سازماني امروز مطرح است. نكته قابل توجه اينجاست كه اجتناب‌ناپذير بودن تعارض بر منفي بودن‌آن نيست بلكه چه بسا اگر تعارض خوب مديريت شود، براي سازمان مفيد نيز باشد. به عبارت ديگر تعارض سكه‌اي است كه‌دو وجه مثبت و منفي دارد و شيوه برخورد و يا رويارويي با آن است كه اثر آن را براي سازمان تعيين ميكند. از اين‌رو، بي‌شك‌توانايي مديريت و كنترل پديده تعارض در سازمانها از مهمترين مهارتهاي مديريت است كه مديران امروز نيازمند آن هستند.دراين مقاله سعي شده است با ارايه مفهوم تعارض، سطوح و انواع آن و رابطه آن با عملكرد و سبكها و راهبردهاي‌مديريت تعارض گاهي در راستاي آشنايي مديران با اين مهارت مديريتي برداشته شود.روز صاحبنظران مديريت براين باورند كه نيروي انساني به عنوان اصليترين دارايي سازمانها و به عنوان
1. مفهـــوم و ضـــرورت مديـــريت تعارض
تعارض جزئي طبيعي و عادي از زندگي روزمره ماو واقعيتي است كه بشر در طول تاريخ با آن آشنابوده ولي متأسفانه به دليل عدم مديريت صحيح،بيشتر به ستيزه جويي و دشمن مبدل شده است.لذا امروز افراد پيشينه ناخوشايندي از آن دارند و به تعارض به عنوان يك پديده منفي نگاه مي‌كنند.(موسسه آلند ايسلند پيس، 2002) تعارض زماني رخ مي‌دهد كه دو يا چند نفراز افراد در مقابل يكديگر قرار گيرند زيرا نيازها،خواسته‌ها، اهداف و ارزشهاي آنها متفاوت است(تومي، 1999). به عبارت ديگر تعارض فرايندي‌است كه در آن فردي در مي‌يابد كه شخص ديگري‌به طور منفي روي آن چيزي كه او تعقيب مي‌كندتأثير گذاشته است. (وودمن و ديگران، 1995).
تعارض تقريبا هميشه با احساس عصبانيت،درماندگي، رنج، اضطراب يا ترس همراه است. درحالي كه تعارض و برداشت ما از آن به سوي‌تصوير منفي گرايش دارد، اما تعارض لزوما امري‌منفي نيست و اين توانايي، براي مديريت تعارض‌است كه بر پيامدهاي آن اثر مي‌گذارد (سازمانUSDA، 2002) نكته مهم در اينجا اين است كه هر چندتعارض امري اجتناب‌ناپذير است و به دليل‌متفاوت بودن اهداف، ارزشها و عقايد به وجودمي‌آيد، ولي مي‌توان آن را هدايت و به حداقل‌رساند و حل كرد (ارفورت، 2002). لذا آگاهي از دانش و مهارتهاي مديريت‌تعارض به منظور استفاده از آن امري ضروري به‌نظر مي‌رسد. چنانكه حتي برخي معتقدند كه دانش اينكه چگونه تعارضات خود را مديريت‌كنيد به اندازه اينكه بدانيد چگونه بخوانيد،بنويسيد و صحبت كنيد مهم است (موسسه آلندايسلند پيس، 2002) مديريت تعارض فرايند برنامه‌ريزي براي‌پرهيز از تعارض در جايي كه ممكن است و سازماندهي آن براي حل تعارض، جايي كه رخ‌مي‌دهد است (اسلوكام، 2002).
2. رابطه تعــــارض و عملكـــــرد
همانطور كه بيان شد تعارض ذاتا امر منفي‌نيست، چه بسا بسياري اوقات امري مثبت وسازنده نيز است. مي‌توان رابطه بين سطح تعارض و عملكرد را به صورت زير نشان داد. همانطور كه در شكل 1 ديده مي‌شود با توجه به سطح تعارض سه موقعيت (الف)، (ب)،(ج) وجود دارد كه بالاترين عملكرد در موقعيت(ب) است. در موقعيت (الف) سطح تعارض كم‌اما تعارض از نوع غير كاركردي و به تبع آن نتيجه‌عملكرد (فرد، واحد يا سازمان) كم است.ويژگيهاي اين موقعيت عبارت‌اند از بي‌تفاوتي،منفعل بودن در مقابل تغيير، كسلي و فقدان‌ايده‌هاي جديد. در موقعيت (ج) نيز كه تعارض درسطح بالايي قرار دارد، عملكرد در سطح كم وتعارض از نوع غير كار كردي است. ويژگيهاي اين‌موقعيت گسيختگي، عدم همكاري، هرج و مرج است. تنها موقعيتي كه تعارض از نوع كاركردي است موقعيت (ب) است كه در آن تعارض در حد بهينه و عملكرد در سطح زياد قرار دارد. ازويژگيهاي اين موقعيت توانمندي زياد، نوآوري،ابتكار و انتقاد از خود است (جونز و ديگران،2000). مي‌توان اينگونه نتيجه‌گيري كرد كه تعارض‌هنگامي سازنده است كه:
-
منجر به تبيين مسايل و مشكلات شود.
-
منجر به حل مسئله شود.
-
افراد را در حل اموري كه براي آنها اهميت دارددرگير كند.
-
موجب ارتباطات شود.
-
به افراد در توسعه و ادراك و مهارتشان كمك‌كند.
-
موجب ايجاد مشاركت در ميان افراد از طريق‌يادگيري بيشتر درباره يكديگر شود.
و هنگامـــي تعارض مخــــرب است كه:
-
موجب تضعيف عزت نفس شود.
-
توجه را از فعاليتهاي مهم دور سازد.
-
موجب دوقطبي شدن افراد و كاهش همكاري‌شود.
-
منجر به رفتارهاي مضر و غير مسئولانه شود(ارفورت، 2002).
3. سطــــوح تعــــارض
به طور كلي تعارض سازگار مي‌تواند در پنج سطح‌ظهور كند و افراد در سازمانها ممكن است با هر يك از اين پنج سطح سروكار داشته باشند كه‌عبارت‌اند از: درون فردي، ميان فردي، درون گروهي، ميان‌گروهي و درون سازماني.
- تعــــارض درون فـــــردي.
اين نوع تعارض دردرون فرد اتفاق مي‌افتد و زماني رخ مي‌دهد كه فرددر جهت رسيدن به اهداف به مانعي برخورد كند. نوع ديگر تعارض درون فردي تعارض در هدف‌است كه به سه صورت است:
الف) تعارض خواست ـ خواست: فرد تلاش ميكند از بين دو هدف مطلوب يكي راانتحاب كند، به عنوان مثال انتخاب بين دو شغل‌در دو سازمان معتبر.
ب) تعارض اجتناب ـ اجتناب: فرد تلاش‌مي‌كند از بين دو گزينه يا بيشتر كه داراي پيامدهاي‌منفي يكسان هستند يكي را انتخاب كند. مانندفردي كه براي رهايي از بيكاري بايد از بين دوشغلي كه مطلوب نيستند يكي را انتخاب كند.
ج) تعارض خواست ـ اجتناب: فرد بايد درمورد انجام دادن كاري تصميم بگيرد كه هم‌جنبه‌هاي مثبت و هم جنبه‌هاي منفي دارد، مانندقبول پيشنهاد يك كار خوب در يك موقعيت بد(وودمن و ديگران، 1995).
- تعـــارض بين فــــردي.
بين دو يا چند فرد رخ‌مي‌دهد كه داراي ارزشها، آرزوها، سبكهاي‌ارتباطي و ديدگاههاي متفاوت هستند. از جمله‌نشانه‌هاي تعارضات بين افراد، صحبت نكردن‌همكاران با يكديگر و اعتنانكردن به يكديگر،بدگويي يكديگر، رد كردن و آگاهانه به تضعيف‌يكديگر پرداختن است (اسلوكام، 2002).
- تعـــــارض درون گـــــروهي.
شامل برخورد بين‌برخي يا تمام اعضاي گروه است كه غالبا بر فرايند و اثربخشي گروه تأثير دارند.
- تعــــارض بين گــــروهي.
از آنجا كه گروهها ميل‌دارند خود را برتر از گروههاي ديگر بدانند اين امرموجب تعارض مي‌شود.
- تعـــارض درون سازمانــــي.
شامل تعارض و برخورد بين گروههاست كه ممكن است به‌صورت يكي از شكلهاي زير باشد.
الف) تعارض عمودي: برخورد بين كاركنان‌در سطوح مختلف يك سازمان تعارض عمودي‌ناميده مي‌شود.
ب) تعارض افقي: تعارض بين كاركنان درسطح سلسله مراتبي يكسان در سازمان. اين‌تعارض زماني به وجود مي‌آيد كه هر بخش بدون‌توجه به اهداف بخشهاي ديگر براي تحقق‌اهدافش تلاش كنند.
ج) تعارض بين صف و ستاد: گاهي كاركنان‌صف احساس مي‌كنند كه مسئوليتشان ازاختياراتشان بيشتر و اين اختيارات در دست‌كاركنان و مديران ستاد است. از اين رو اين امرموجب تعارض مي‌شود (وودمن و ديگران،1995).
۴- منابـــــع ايجــــاد تـعــــارض
تعارض در سازمانها براثر منابع مختلفي به وجود مي‌آيد كه برخي از آنها عبارتند از:
- اهداف و افقهاي زمانــــي ناسازگار:
عدم‌هماهنگي بين اهداف كوتاه مدت و بلند مدت،اهداف بخشهاي مختلف سازمان و اهداف فردو سازمان مي‌تواند عامل بالقوه ايجاد تعارض شود.
- تــداخل اختيارات:
زماني كه دو مدير يا دوبخش براي يك فعاليت يا كار يكسان اختيارات مشابهي را ادعا مي‌كنند.
- سيستم ارزيابـــي و پاداش ناهماهنـــگ:
اگرسيستم پاداش با سيستم ارزيابي سازگاري‌نداشته باشد عامل بالقوه‌اي براي ايجاد تعارض‌مي‌شود.
- وابستگــي متقابل وظايف:
هنگامي كه افراد،گروهها يا بخشهايي كه داراي وظايفي هستندكه وابستگي متقابل با يكديگر دارند به صورت‌مستقل و جدا از هم كار كنند.
- منابــع ناكافــي:
هنگاميكه منابع در سازمان‌ناكافي باشد، ممكن است براي دستيابي به آنها تعارض ايجاد شود.
- مغايـــرتهاي منزلتـــي:
اين حقيقت كه برخي افراد،گروهها و بخشهاي داخل يك سازمان بيشتر ازافراد، گروهها و بخشهاي ديگر مورد توجه قرارمي‌گيرند، يك عامل اساسي ايجاد تعارض‌است (جونز و ديگران، 2000).
5. مــــراحل تعارض
بيشتر تعارضات طي مراحل خاص ايجادمي‌شوند كه آگاهي از آنها مي‌تواند براي مديريت تعارض راهگشا باشد. مراحل تعارض را مي‌توان به 6 مرحله تقسيم كرد.
- شرايط پيشين: شرايطي كه بطور بالقوه تعارض‌زا هستند.
- درك تعارض: زماني كه شرايط پيشين واقعا به‌پايه‌اي براي اختلاف بين افراد با گروهها تبديل‌شوند مرحله درك تعارض به وجود مي‌آيدالبته اين ادارك ممكن است فقط توسط يكي ازطرفين تعارض صورت گيرد.
- احساس تعارض: تمايز بين مرحله درك‌تعارض و احساس تعارض مهم است. زماني‌تعارض احساس مي‌شود كه به عنوان تنشي‌مطرح شود كه شخص را براي انجام عمل به‌منظور كاهش احساسات ناخوشايندبرانگيزاند. براي اينكه تعارض حل شود، همه‌طرفين تعارض بايد آن را درك و احساس كنندكه نياز دارند كاري را در مورد آن انجام دهند.
- تعارض آشكار: زماني كه تعارض به صورت‌آشكارا در رفتار ظهور كند. به هنگام تعارض آشكار، دو راه‌حل وجود دارد كه يكي از آنها سركوب كردن تعارض است. دراين حالت هيچ تغييري در شرايط ايجاد كننده‌تعارض داده نمي‌شود و فقط رفتارهاي تعارضي‌آشكار كنترل مي‌شود. دوم حل تعارض كه در اينجاسعي براصلاح و تغيير شرايط ايجاد كننده تعارض است. سركوب، راه حل موقتي و سطحي حل‌تعارض است و در واقع تعارض حل نشده است. نتايج حاصل از تعارض بسته به اينكه ما چه‌راهي را براي مواجهه با تعارض به كار ببريم‌نتايج و پيامدهاي خاصي نصيبمان خواهد شد(شرمرهرن و ديگران، 1997).
6. مديـــريت تعـــارض و سبكهـــاي آن
همانطور كه بيان شد تعارض لزوما امري منفي‌نيست. چنانچه تعارض در جهت مقاصد شخصي‌مورد استفاده قرار گيرد امري مضر و غير كاركردي‌است ولي اگر در جهت مقاصد سازماني و خلق‌استعدادها مورد بهره برداري قرار گيردكاركردي‌خواهد بود. به عبارتي مديريت تعارض شيوه‌اي است كه تعارضهاي سازماني را در خدمت اهداف‌سازمان قرار مي‌دهد و از جنبه غيركاركردي آن‌مي‌كاهد و به جنبه‌هاي كاركردي آن مي‌افزايد(جونز، 2000). به عبارت ديگر مديريت تعارض عمل‌شناسايي و اداره تعارض با يك شيوه معقول،عادلانه و كاراست (سازمان USDA، 2002). بطور كلي پنج روش پاسخگويي به‌تعارض وجود دارد كه از آنها به عنوان سبكهاي‌مديريت تعارض ياد مي‌شود و معمولا هر فرد دريكي از اين سبكها غالب است (هورنانگ،2001). اين پنج سبك را مي‌توان روي يك نمودارمشخص كرد محور افقي نمودار اهداف، علايق،نيازهاي شخصي و محور عمودي اهداف، علايق و نيازهاي ديگران است. با تركيبهاي مختلفي ازاين دو محور سبكهاي مختلف مديريت تعارض‌به وجود مي‌آيد (اكستين، 1998). در اينجا سعي مي‌شود به صورت مختصر به‌توضيح هريك از سبكها پرداخته شود.
1. رقابــــت:
سبكي كه در آن فرد دنبال اهداف وعلايق خويش بدون توجه به ديگران است. ويژگيهاي اين روش اين است كه اولاغيرمشاركت‌جويانه و ثانيا قدرت مدار باشد. فرد هرگونه قدرتي را كه به نظر برسد براي بردن‌در موقعيت خاص مناسب است به كار مي‌گيرد.
2. ســــازش (تسليــــم):
اين سبك نقطه مقابل رقابت‌است. فرد از علايق و اهداف خويش جهت‌تحقق اهداف و ارضاي نيازهاي ديگران‌صرفنظر و چشم پوشي ميكند. ويژگي مهم اين روش از خود گذشتگي است ولي باز هم مشاركت‌جويانه است.
3. اجتنـــاب:
زمانيكه فرد نه علايق و اهداف خود را دنبال ميكند نه علايق و اهداف ديگران را و بيشتر سعي بر آن دارد كه از موقعيت تعارض طفره رود يا آنرا به تعويق اندازد يا از آن كناره‌گيري كند.
4. همكـــــاري:
اين سبك نقطه مقابل سبك اجتناب‌است. در اينجا همكاري شامل تلاشي به‌منظور كار با ديگر افراد براي يافتن راه حلي‌است كه موجب تحقق اهداف هر دو فرد بشودبه عبارتي ديگر در اين سبك طرفين براي‌به‌دست آوردن منافع خود محكم ايستاده‌اند امادر عين حال خواهان همكاري با يكديگرند و منافع طرف مقابل را در نظر مي‌گيرند. از اين‌رو ويژگي اصلي اين سبك اين است كه‌مشاركت‌جويانه است.
5.مصالحـــــه:
هدف مصالحه يافتن برخي تدابير وراه‌حلهاي قابل قبول براي هر دو طرف است كه‌موجب تحقق نسبي منافع و تحقق اهداف هردو طرف بشود. به عبارتي اين سبك بينابين‌رقابت و سازش قرار دارد و نسبتامشاركت‌جويانه است. در اينجا طرفين توافق‌مي‌كنند كه از بخشي از مواضع خود كوتاه‌بيايند و مقداري امتياز به حريف مقابل بدهندو در برابر آن مقدار امتياز بگيرند. (هورنانگ،2002). اما نكته مهم در اينجا اين است كه هيچ‌يك از اين‌سبكها مردود نيست بلكه براي موقعيتهاي مختلف‌مي‌توان از هريك از اين سبكها استفاده كرد. نكته‌ظريف مديريت تعارض نيز همين‌جاست يعني‌هنر به كاربردن سبك مناسب در موقعيت مناسب.از طرفي گفته شد كه معمولا در هر فرد يكي ازسبكهاي فوق غالب است. به گفته مازلو (1982)اگر تنها ابزاري كه شما در دسترس داريد يك‌چكش باشد، گرايش خواهيد داشت كه هر مشكل‌را به عنوان يك ميخ ببينيد (به نقل از اكستين،1998). اگر تنها يك سبك مديريت تعارض بر شماحاكم باشد محدوديتهاي زيادي در زمينه اين امرخواهيد داشت. از اين‌رو، بدين منظور بايد استفاده‌از سبكهاي ديگر را در خود گسترش دهيد. در زير سعي مي‌شود موقعيتهاي مناسب براي كاربرد هرسبك بيان شود:
1. موقعيتهاي مناسب براي بكار بــــردن سبك رقابت.
-
زماني كه به تصميمات فوري نيازمندهستيد.
-
زماني كه مي‌دانيد كه حق داريد.
-
زماني كه اقدام سريع و قطعي حياتي است.
2. موقعيتهاي مناسب برای سبك سازش:
-
زماني كه مسايل براي شما اهميتي ندارد امابراي فرد ديگر خيلي مهم است.
-
زماني كه شما مي‌فهميد كه اشتباه كرده‌ايد.
-
زماني كه رقابت مداوم زيان بخش باشد وشما بدانيد كه برنده نمي‌شويد.
-
زماني كه هماهنگي و ثبات اهميت ويژه‌اي‌دارد.
3. مــــوقعيتهاي مناسب بــــراي سبك اجتناب:
-
زماني كه وقت رويارويي با آن را نداريد.
-
زماني كه بستر مناسب نيست.
-
زماني كه مسايل مهمتري براي شما مطرح‌است.
-
زمانيكه شما هيچ شانسي براي برآوردساختن خواستهايتان نداريد.
-
وقتي مسايل پيش پا افتاده است.
-
وقتي جمع‌آوري اطلاعات جايگزين‌تصميمات فوري مي‌شود.
-
زمانيكه ديگران مي‌توانند تعارض بوجودآمده را بصورت مناسبتري حل كنند.
4. مـــوقعيتهاي مناسب بـــراي سبك همكــاري:
-
وقتي شما نمي‌خواهيد مسئوليت كامل‌كاري را داشته باشيد.
-
وقتي سطح بالايي از اعتماد وجود دارد.
-
وقتي شما مي‌خواهيد تعهد افراد را به‌دست‌آوريد.
-
وقتي هدف يادگيري است.
5. مـــــوقعيتهاي مناسب بــــراي سبك مصالحه:
-
زمانيكه اهداف مهم هستند، اما ارزش اينرا ندارند كه باعث تعارض شوند.
-
وقتي طرفين تعارض داراي قدرت برابرهستند.
-
براي دستيابي به توافق موقت درموضوعات پيچيده.
-
به عنوان يك راه حل كمكي زمانيكه‌همكاري و رقابت موفقيت‌آميز نيست.
-
وقتي فشار زماني وجود دارد و بايد به راه‌مقتضي دست يافت. (هورنانگ، 2002).
7. فنــــون و راهبـــردهاي مديـــريت تعارض
در هنگام مواجهه با تعارض اولين و مهمترين‌اقدام تجزيه و تحليل تعارض است، به گونه‌اي كه‌برخي معتقدند كه درصد حل تعارض، تجزيه وتحليل آن است (موسسه آلند ايسلند پيس،2002). در تجزيه و تحليل تعارض بايد به سه سؤال‌پاسخ داد شود.
- چه كسي در تعارض است؟ همانطور كه گفته‌شد تعارض ممكن است بين افراد بايكديگر،درون افراد، بين واحدها و مانند آنها باشد.
- منبع تعارض چيست؟ تعارض ممكن ناشي از كمبود منابع، رقابت، ناسازگاري اهداف و... باشد.
- سطح تعارض چه ميزان است؟ آيا در حدمتوسط است؟ يا در حد بالاست و محتاج اقدام‌فوري است (پلانكت و آتنر، 1997). پس از تجزيه و تحليل تعارض بايد به حل‌آن پرداخت. بدين منظور روشهاي مختلفي وجوددارد كه برخي از آنها عبارتند از:
1. مذاكـــــره:
يكي از فنون حل تعارض است كه‌در آن طرفين تعارض راه حلهاي مختلف را به‌منظور حل تعارض بررسي مي‌كنند تا به راه حلي‌كه براي هر دو قابل قبول است دست يابند (جونزو ديگران، 2000). به طور كلي دو نوع مذاكره وجود دارد:مذاكره توزيعي و مذاكره تلفيقي‌در مذاكره توزيعي كه به آن رقابتي نيز گفته‌مي‌شود، علايق و خواسته‌هاي يك شخص درمقابل شخص مقابل قرار دارد و يكي از طرفين‌مي‌برد و ديگري مي‌بازد. به عبارتي رويكرد برد ـ باخت حاكم است. راهبردهاي غالب در اين روش،زور، تقلب و امتناع از اطلاع رساني صحيح است.در حالي كه در مذاكره تلفيقي كه به آن مشاركتي نيزگفته مي‌شود، هدف برد ـ برد است، در اينجاخواسته غالب به حداكثر رساندن نقاط مشترك‌است و راهبرد حاكم، مشاركت حل مسئله متقابل‌و اطلاع رساني صحيح است. اين نوع مذاكره ايجاد كننده ارزش نيز ناميده مي‌شود. به منظوراينكه مذاكره به مذاكره تلفيقي تبديل شود رعايت‌موارد زير ضروري است:
-
خودتان را به سوي رويكرد برد ـ برد سوق‌دهيد.
-
براي خود راهبرد و برنامه داشته باشيد. آنچه راكه براي شما اهميت دارد و چرايي اهميت آن رابراي خود روشن كنيد.
-
افراد را جدا از مشكلات ببينيد.
توجه خود را كاملا معطوف جريان مذاكره كنيد،وضعيت طرف مقابل را در نظر داشته باشيد و ازمهارتهاي ارتباطي به خوبي استفاده كنيد. گزينه هايي را براي سود دو جانبه ايجاد و توجه‌خود را معطوف آنچه كه عادلانه است سازيد(ورتيم، 20020).
2. ميـــانجيگـــــــري:
در اين روش، شخص ثالث‌بي‌طرف به عنوان ميانجي سعي ميكند كه به‌طرفين در يافتن راه‌حلي براي حل مشكلات كمك‌كند.
3. داوري:
اگر در فرايند ميانجيگري طرفين‌قادر نباشند كه از طريق ميانجيگري به راه حلي‌برسند، آنگاه ميانجي گري تبديل به داوري‌مي‌شود و فرايند ميانجيگري به داوري تغييرمي‌يابد و اين شخص ثالث بي‌طرف است كه راه‌حل ارايه مي‌دهد (پارادايم اسوسيت، 2002). از آنجا كه معمولا براي طرفين تعارض حل‌تعارض از طريق ميانجيگري قابل قبولتر و ارجح‌است تا از طريق داوري. از اين‌رو كسي كه‌مي‌خواهد نقش داوري را ايفا كند بايد به صورت‌تدريجي و آهسته از ميانجيگري به طرف داوري‌حركت كند. بخصوص وقتي كه طرفين بخواهندكار با يكديگر را ادامه بدهند. نكته ديگر اينكه بايداز تلاش براي اتخاذ تصميمي كه باعث شادي هردو طرف شود پرهيز كرد زيرا اين امر به سادگي‌امكان ندارد بلكه به جاي آن بايد سعي بر آن داشت‌كه بي‌طرف بود و عادلانه راه حلي براي حل‌تعارض ارايه داد (انسينا، 2002).
خلاصـــــــــــــه
تعارض امري اجتناب‌ناپذير در زندگي فردي وسازماني امروز است كه به شكلهاي مختلف درون‌فردي، بين فردي، درون گروهي، بين گروهي ودرون سازماني ظهور ميكند. برعكس تصور منفي كه در زمينه تعارض‌وجود دارد، تعارض ضرورتا امري منفي نيست‌بلكه حد متوسطي از آن مي‌تواند موجب بالا بردن‌سطح عملكرد شود. آنچه در زمينه تعارض اهميت‌دارد، نحوه رويارويي و مواجهه با آن است كه به‌طور كلي 5 شيوه در اين زمينه وجود دارد كه از آنها به عنوان سبكهاي مديريت تعارض ياد مي‌شود. اين سبكها عبارت‌اند از رقابت، اجتناب، سازش،همكاري و مصالحه. نكته مهم آنكه هيچ يك از اين سبكها مردودنيست و با توجه به موقعيت تعارض بايد نوع‌سبك برخورد را انتخاب كرد. علاوه بر اين در حل‌تعارض، ابتدا بايد به تجزيه و تحليل آن پرداخت سپس از فنون مختلف كه در اين زمينه وجود دارداز قبيل مذاكره، ميانجيگري و داوري و مانند آن براي حل تعارض استفاده كرد.
مـــــــــــراجع:
Aland Islands Peac Institute (2002).1.Conflict mangement. Available fromworkld wide web:
http://www.peace.aland.ficonflict.html
Eckstein, Daniel (1998). Styles of conflict2.management. Available from world wideweb:
http://www.encouragingleadership.com/
conflict-management-html
Encina, Gregorio billikopf (2002). Conflict3.management skills. Availavle from worldwide web:
http://www.chr.Berkley.edu/ucce 50/ag-labor/7/ahor/13.htm
Erfurt, Johm (2002). Dealing with conflict.4.Available from world wide web:
http://www.nsba.org.sbot/toolkit/conflict.html
Hornung, Christy (2002). Conflict5.Management techniques. Available fromworld wide web:
http://www.onlinewbc.gov/Docs/manage/conflict.html
Jones,Gareth R; George,Jennifer;Hill,6.CharlesW(2000). Contemprarymanagement. Boston: MCGraw-Hill.
Paradigm associates (2002). Managing7.conflict. Available from world wide web:
http://www.Paradigm.associates.Org/
pardigm5.html.
Plunkett Warren R; Attner, Raymond8.
F (1997). Management.Ohio: South-
Western college publishing.
Shermerhorm, John R; Humt, James G;9.Osbon, Richard W (1997). Organizationalbehavior. New York: Johm Wiley.
Slocum, John (2002). Coflict management.10.Available from world wide web:
http://www.etu.org.za/toolbox/docs/building/
conflict.html.
Toomey, Stella ting (2002). Intercultural11.conflict management. Available fromworld wide web:
http://www.personal.anderson.ucla.edu.
richard.goodman/C4 web/mindful.html
USDA organization (2002). Under-12.standing conflict management and ADA.Available from world wide web:
http://www.usda.gov/cprc/understand.html.
Wertheim, E (2002). Negotiation and13.resolving conflicts: An overview. Availablefrom world wide web:
http://web.cba.heu.edu/~ewertheim/interper/
negot3.htm.
Woodman, Richard W; Hellrigel, Don14.(1995). Organizational behavior. New-York: West Publishing Company
