تفكر استراتژیك
« ما می توانیم ، اگر بدانیم »
فشار فزاینده كسب و كار در فضای رقابتی ناشی از پدیده جهانی شدن و پیچید گی های محیط های كسب و كار، شرایـط را
بگونه ای رقم زده است كه بقاء و پـویایی سازمـانها ضمن دارا بودن مزیتهای رقابتی و شایستگی های سازمـانی مناسب، منوط به بـرخوداری و بكارگیری تفكر استراتژیك، برنامه استراتژیك و مدیریت استراتژیك میباشد.
برنامه‌ریزی و مدیریت استراتژیك
شمایی كلی از اصول برنامه‌ریزی
برنامه‌ریزی, فرآیند آگاهانه و سیستماتیك تصمیم‌گیری در مورد اهداف و فعالیت‌های آینده یك فرد, گروه, واحد كاری یا سازمان است.
فرآیند مبنایی برنامه‌ریزی
· تحلیل موقعیتی: برمبنای رویكرد احتمالی (پیشامدهای آینده), برنامه‌ریزی با یك تحلیل موقعیتی آغاز می‌شود. برنامه‌ریزان باید در چارچوب محدودیت‌های زمانی و منابع, اطلاعات مرتبط با مساله مورد برنامه‌ریزی را جمع‌آوری, تفسیر و خلاصه (جمع‌بندی) نمایند.
· ارایه اهداف و طرح‌های ممكن (گزینه‌های پیش رو): این مرحله, جایی است كه باید بر خلاقیت تاكید ورزید و مدیران و كاركنان را تشویق كرد تا برپایه نگرشی وسیع به امورشان بیندیشند.
الف. ”اهداف“, همان مقاصد یا غایت‌هایی هستند كه مدیران قصد رسیدن بدان‌ها را دارند. اهداف می‌بایست مشخص, چالشی و واقع‌گرایانه باشند.
ب. ”طرح‌ها (یا برنامه‌ها)“, اعمال یا ابزارهایی هستند كه مدیران برای حصول اهداف خود بكار می‌گیرند.
· ارزیابی اهداف و طرح‌ها: تصمیم‌گیرندگان باید مزایا, مضرات و تاثیرات بالقوه هر گزینه پیش رو (هدف و طرح) را ارزیابی نمایند.
· انتخاب هدف و طرح: حال برنامه‌ریز در موقعیتی است كه باید مناسب‌ترین و امكان‌پذیرترین اهداف و طرح‌ها را برگزیند.
· پیاده‌سازی و اجرا: باید مدیران و كاركنان, طرح (برنامه) را درك نموده, منابع موردنیاز آن را در اختیار داشته و برای انجام آن برانگیخته شوند.
· پایش و كنترل: از آنجاییكه برنامه‌ریزی, فرآیندی پیش‌رونده و تكرارشونده است, باید مدیران مستمراً عملكرد واحدهای تحت‌تكفل‌شان را از جهت تطابق با اهداف و برنامه‌های واحد,تحت‌نظر داشته باشند.
سطوح برنامه‌ریزی
الف) برنامه‌ریزی استراتژیك
برنامه‌ریزی استراتژیك دربردارنده تصمیم‌گیری‌هایی است كه راجع به اهداف و استراتژیهای بلندمدت سازمان می‌باشند.
1. ”اهداف استراتژیك“, مقاصد و غایت‌های عمده‌ای هستند كه مرتبط با بقا, ارزش و رشد سازمان هستند.
2. ”استراتژی“, الگوی یا چارچوبی از اعمال و تخصیص منابع است كه برای دستیابی به اهداف سازمان طراحی شده باشد.
ب) برنامه‌ریزی تاكتیكی و عملیاتی
1. ”برنامه‌ریزی تاكتیكی“, اهداف و طرح‌های استراتژیك را به اهداف و برنامه‌های مشخص تبدیل (ترجمه) می‌نماید كه مرتبط با بخش خاصی از سازمان می‌باشند.
2. ”برنامه‌ریزی عملیاتی“, رویه‌ها و فرآیندهای خاص موردنیاز در سطوح پایین سازمان را مشخص می‌نماید.
برنامه‌ریزی استراتژیك : دیروز و امروز
مدیریت استراتژیك, تمامی مدیران سازمان را در تدوین و اجرای اهداف استراتژیك و استراتژیها دربر‌می‌گیرد. گام‌های كلی برنامه‌ریزی استراتژیك را می‌توان به اجمال این‌گونه برشمرد:
گام 1: تعیین ماموریت, دیدمان (چشم‌انداز) و اهداف
1. ”ماموریت“, مقصود و ارزش‌های اصلی سازمان (و حوزه عملكرد آن) را مشخص می‌نماید. در واقع, عبارتی است كه دلیلِ وجودِ سازمان (یا فلسفه وجودی آن) را بیان می‌دارد.
2. ”دیدمان استراتژیك“, فرای بیانیه ماموریت سازمان رفته و چشم‌اندازی را مشخص میكند كه شركت (یا سازمان) بدان‌جا می‌رود و به آن تبدیل می‌شود.
گام 2 : تحلیل فرصت‌ها و تهدیدهای خارجی
توفیق مدیریت استراتژیك وابسته به ارزیابی صحیح و همه‌جانبه محیط سازمان است. شایان ذكر است ”ذی‌نفعان“, افراد و گروه‌هایی هستند كه از حصول ماموریت, اهداف و استراتژیهای سازمان, تاثیر و تاثر می‌پذیرند. ذی‌نفعان عبارتند از: خریداران, تامین‌كنندگان, رقبا, سازمانهای دولتی و قانون‌گذار, اتحادیه‌ها و گروه‌های كارگری (یا كارمندی), جامعه مالی, مالكین و سهام‌داران, و انجمن‌های بازرگانی و تجاری.
گام 3 : تحلیل نقاط قوت و ضعف داخلی
همزمان با تحلیل محیط بیرونی سازمان , باید نقاط قوت و ضعف حوزه‌های كاری عمده داخل سازمان نیز مورد ارزیابی و سنجش قرار گیرند. در این راستا باید منابع ( و میزان آنها ) و شایستگیهای محوری سازمان مشخص گردند تا بتوان آن را با دیگران مقایسه كرد .
1. منابع و شایستگیهای محوری
الف. ”منابع“, ورودی‌های تولید سازمان هستند كه می‌توان از طریق ذخیره‌سازی (و تجمع آنها) در یك بازه زمانی, عملكرد شركت را بهبود بخشید.
ب. ”شایستگیهای محوری“, به آن چیزهایی اطلاق می‌شود كه یك شركت, قادر به انجام آن, به طور ویژه, نسبت به دیگر رقبایش است.
2. ترازیابی
”ترازیابی“, فرآیندی است كه كاركردها و مهارت‌های اصلی یك شركت با دیگر شركتها (یا مجموعه‌ای از شركتها) مقایسه می‌گردد تا مشخص شود چقدر می‌تواند ”خوب“ عمل كند.
گام 4: تحلیل SWOT و تدوین استراتژی
به بررسی و مقایسه نقاط قوت و ضعف, و فرصت‌ها و تهدیدها, عموماً تحلیل SWOT اطلاق می‌شود. این تحلیل , مدیران را قادر
می‌سازد تا واقعیت‌ها و پیش‌بینی‌های عمده منتج از تحلیل داخلی و خارجی سازمان را استخراج و جمع‌بندی نمایند.
1. استراتژی شركتی (كلان): استراتژی كلان شركت, مجموعه كسب‌وكارها, بازارها یا صنایعی را كه در آن به رقابت می‌پردازد و نحوه توزیع منابع درمیان آنان را برمی‌شمرد.
الف. یك ”استراتژی یكپارچه‌سازی عمودی“, بیانگر توسعه و گسترش حوزه سازمان (دامنه عملكرد) به سمت كانال‌های تامین یا توزیع‌كنندگان است.
ب. یك ”استراتژی تنوع‌گرایی هم‌محور“, بیانگر حركت به سمت كسب‌وكارهای جدیدی است كه مرتبط با كسب‌وكار محوری و اولیه شركت است.
ج. ”تنوع‌گرایی مختلط“, استراتژی شركتی كلانی است كه بیان‌كننده بسط و گسترش شركت به سمت كسب‌وكارهای نامرتبط است. یكی از متداول‌ترین تكنیك‌های بررسی و تحلیل استراتژی شركتی, ماتریس گروه مشاوره بوستون (BCG) است.
روندها در استراتژی شركتی: در سال‌های اخیر, شركت‌های آمریكایی موجی از ادغام‌ها و تصاحب‌ها را تجربه نمودند.
2. استراتژی كسب‌وكار : استراتژی كسب‌وكار, دربردارنده اقدامات و اعمال عمده‌ای است كه جایگاه رقابتی (رقابت‌پذیری) یك سازمان در بازار را بنانهاده و تقویت می‌نمایند.
الف) كسب‌وكارهایی كه ”استراتژی هزینه پایین“ را در پیش می‌گیرند, می‌كوشند تا به روشی كارآمد, محصولی استاندارد و بدون زوائد (ظواهر و تجملات خاص) ارایه نمایند.
ب) در ”استراتژی تمایز“, شركت می‌كوشد تا در ابعادی از صنعت خود یا بازارش (كه برای مشتری ارزشمند است), شاخص و یكتا گردد.
3. استراتژی كاركردی: استراتژیهای كاركردی توسط هریك از بخش‌های كاركردی و اجرایی سازمان در راستای پیشتیبانی از استراتژی كسب‌وكار پیاده میشوند.
گام 5 : پیاده‌سازی استراتژی
مدیران استراتژیك باید تضمین نمایند كه استراتژیهای جدید سازمان, به روشی اثربخش و كارا مورد پیاده‌سازی و اجرا واقع میشوند. به طور كلی, پیاده‌سازی استراتژی شامل چهار گام مرتبط میباشد:
گام 1: تعریف وظایف استراتژیك.
گام 2: ارزیابی توانمندی‌های سازمان.
گام 3. تدوین نیازمندی‌های اجرایی (پیاده‌سازی استراتژیها)
گام 4. طرح اجرا و پیاده‌سازی
گام 6 :كنترل استراتژیك
بایستی یك سیستم كنترل استراتژیك در سازمان طراحی گردد تا مدیران را در ارزیابی میزان پیشرفت سازمان در زمینه استراتژی‌هایش یاری رسانده و آنان را قادر سازد تا در شرایطی كه اختلافاتی وجود دارد (فاصله با اهداف تعیین‌شده), اعمال اصلاح‌گرانه را اتخاذ نمایند.
دراولین گام تفكر استراتژیك و ابعاد مختلف آن با توجه به پیش نیازی آن برای ورود به سایر مباحث ،تبیین و صورت مبسوط بیان گردید .
در ادامه بحث تفكر استراتژیك ، هفت اصل عمده مشتمل بر:
1. تنـاقض اندیشی
2. دیـدمان اندیشی
3. بـداهه اندیشی
4. زمـان اندیشی
5. منابع اندیشی
6. چرخه عمر اندیشی
7. سعی و خطا اندیشی
تشریح و تحلیل میشوند.
هفت اصل در تفكر استراتژیك
اصل اول : تناقض اندیشی
دنیا همواره مملو از تناقض بوده و هست. دنیای كسب و كار نیزچنین است . اساساً مدیریت استراتژیك هنر مدیریت تناقض ها و جمع اضداد است. جمع رشد و سودآوری ، جمع نوآوری و اثربخشی و ...
یكی از بزرگترین تله های مدیریت نادیده انگاشتن تناقض ها یا دست كم گرفتن ضرورت مدیریت آنهاست.
پروفسور هنری منیتزبرگ در مقاله اخیر خود با موضوع هنر وتكامل مدیریت استراتژیك مدیران از افتادن در این تله خطرناك برحذر داشته است . به اعتقاد وی مدیران نیز همچون مشاوران اغلب تنها بریكی از جنبه های مدیریت استراتژیك متمـركز می شوند و سایـر جنبه ها را ازیـاد می بـرند. مـدیران اغلب دیـدگاه بسیارپـراكنده دارنـد گاه به طـرح ریزی دل می بندند، گاه محویادگیری می شوند، روزی به آنالیز محیط رقابتی می گرایند و روز دیگرنگرش منبع محور را حلال همه مسایل می دانند.
حال به بعضی از اضداد كه رابطه بیشتری با استراتژیك دارند می پردازیم:
گذشته و آینده: استراتژیهای خوب باید از گذشته، سنت ها، شایستگی ها و فرهنگ سازمان نشات بگیرند. درعین حال باید به گونه ای طراحی شوند كه با آینده به چالش برخیزند و آنقدر عمیق و دست نیافتنی باشند كه اشتیاق و كشش لازم را برانگیزند.
تداوم و تغییر: استراتژی خوب ، حتی در بحرانها باید علاوه برتداوم وضع موجود ، عنصر تغییر را نیز به اندازه كافی پذیرا باشد تا سازمان بتواند پیشرفت كند.
صلبیت و انعطاف پذیری: ساختار سازمانی باید آنقدر انعطاف پذیرباشد كه اجازه دهد رویدادهای گوناگون اتفاق بیفتد و در عین حال باید آنقدر صلب باشد كه آنها را به مرحله عمل برساند.
تنوع و سادگی: برای آنكه بتوانیم جوابگوی مسایل این دنیای پیچیده باشیم، باید مهارتها و شایستگی های گسترده ای كسب كنیم، از سوی دیگر برای تضمین كیفیت باید بر شایستگی های خاص بیش از بقیه تاكید كنید و استراتژی خود را برمحورچند شایستگی مشخص استوار سازید. آزمون وتمركز: در دنیای امروز باید آنقدرآزمون كنید تا بالاخره راهی به سوی آینده بگشاید. اما برای آنكه انرژی شما متفرق نشود باید برچند زمینه محدود و مشخص متمركز نمایید.
اصل دوم :دیدمان اندیشی
چه بازار كسب وكا ركساد باشد وچه پررونق سازمان های متفاوت را به وضوح می توان در هرحوزه ای از صنعت مشاهده كرد . سازمان های متفاوت را به كمك نقاط مرجع متفاوتشان به راحتی می توان از سازمان های متعارف تمیز داد. سازمان های متفاوت نرخ رشد 25 درصدی خود را به هیچ می گیرند و از كنارش به سادگی می گذرند اما سازمان متعارف وقتی به 5 تا 10 درصد رشد می رسد ،سرازپا نمی شناسد و به خود مغرور می شود .
فیجنبام ، هارت و اسكندل ،پژوهشگران حوزه استراتژی معتقدند كه آنچه در مورد افراد صادق است در مورد سازمان ها نیز صدق می كند ، بنابراین سازمان ها نیز همانندانسان ها برای آنكه بتوانند بر محیط متغیر دنیای كسب و كار چیره شوند باید چشم اندازهایفاخر داشته باشند و پیوسته نقاط مرجع خود را تغییر دهند.
اصل سوم : بداهه اندیشی
در دنیای امروز ، اصلی ترین چالش رهبران سازمان ها و شركت ها این است كه با درك ضرورت پاسخگویی به شرایط ، چنان استراتژیها و تدابیر پابرجایی برای كسب و كا رخود اتخاد كنندكه تقلید آنها برای دیگران دشوار باشد . بداهه نوازی استعاره بسیار مناسبی برای رفتار سازمانی است . بداهه اندیشی به معنای جدا كردن عامل های قابل كنترل از غیركنترل است كه خود برانعطاف پذیری لازم برای موفقیت های آتی و حفظ استخوان بندی سازمان تاكید می كند .
از دیدگاه استراتژیك بداهه نوازی به معنای ارایه یك تصویر بز رگ و درست از سازمان ایجاد آمادگی ذهنی برای اقدامات بعدی و عمل كردن به مبنای تصویربزرگ بصورت فی البداهه است.
اصل چهارم : زمان اندیشی
زمان اندیشی جدا از بداهه اندیشی، معنا ندارد. رویكرد بداهه اندیشی حساسیت بالایی به زمان دارد و هرروزكه می گذرد اهمیت استراتژیك زمان بیش از پیش فزونی می یابد . شركت هایی مانند نوكیا كه مشتریان جهانی دارند اغلب تنها یك بار این
شانس به سراغشان می آید كه محصول جدیدی را به بازار ارایه دهند . اگر معرفی وعرضه محصول به بازار شكست بخورد شانس دومی وجود نخواهد داشت. چرخه عمر محصولات بسیار كوتاه شده است از این رو زمان بندی یك موضوع بسیار حیاتی است .اما زمان اندیشی تنها به معنای زمان بندی نیست .زمان ،گام را نیز در برمی گیرد. شركت هایی مانند نوكیا و انیتل از زمان به عنوان یك سلاح استراتژیك استفاده می كنند . مدیران شركت انیتل بازار خود را بایك چرخه 18 ماهه مدیریت می كنند .آنها هر 18 ماه یك بار نسل جدیدی از تراشه را به بازار می فرستند و به این ترتیب ،كل صنعت را یك گام جلومی برند .
برای استفاده از گام بندی زمانی به عنوان یك ابزار استراتژیك شركت ها باید محصولات خود را به موقع تحویل دهند شركت هایی كه فرآیندهای درونی شان ساختار یافته است و می توانند به موقع عمل كنند نسبت به شركت هایی كه همواره ضرب الاجل را به تاخیر می اندازند تمایل بیشتری به عملكرد بهتر نشان می دهند .
اصل پنجم : منابع اندیشی
درخلال دهه 1990 دیدگاه مطالعه محور از جهات مختلفی به دیدگاه مسلط برحوزه استراتژی تبدیل شده كه حاصل آن طراحی استراتژیهای مبتنی بر مطالعه بود. اندیشیدن به منابع، شایستگی ها و نیز آن دسته از شایستگیهای محوری كه تقلید آنها دشوار بود به فرایندی رایج دراغلب سازمانهای پیشرو تبدیل شد.اندیشیدن به منابع یكی ازاركان مهم وكلیدی استراتژیك است. قاعده كلی این است كه استراتژی باید با منابع موجو د سازمان هماهنگ باشد . اما اندیشیدن به منابع تنها این نیست كه از خود بپرسیم چه داریم؟ نیازهایمان چه هستند؟ بلكه باید به عوامل ایجاد كننده لختی سازمانی و عوامل خیزش سازمانی نیز بیاندیشیم.
برای استفاده هوشمندانه از منابع چند اصل اساسی وجود دارد:
· تمركز منابع
· انباشت منابع
· تجدید آرایش منابع
اصل ششم :چرخه عمراندیشی
فناوری ها، محصول ها، بازارها و حتی خود سازمان ها از الگویی پیروی می كنند كه آن را چرخه عمرمی نامند. در شرایطی كه فناوری یا ایده جدیدی فضا را آشفته میكند طراحی سناریو می تواند ابزار بسیار مهمی برای تدوین استراتژی باشد. از منحنی عمر چرخه عمر یا منحنی رشد به عنوان ابزاری برای ارزیابی نیز می توان استفاده كرد. طرح ها، محصولات و فناوریها ی جدید خود را روی منحنی رشد بچینید تا دریابید كه هركدام در كجای منحنی قرار می گیرند و باید با آنها چه بكنید؟
كدام محصولات آینده را پشت سرگذاشته و به گذشته پیوسته اند و كدام محصولات آینده درخشانی دارند؟
اصل هفتم : سعی و خطا اندیشی
تصوركنید پای كوهستانی پراز مه ایستاده اید ، شما به سربازان خود نهیب می ز نید كه نهراسند و جلو بروند .اما دقیقاً نمی دانید كه در دل این كوه های مه آلود چه چیزی انتظار آنها را می كشد ماموریت شما این است كه بلندترین قله را فتح كنید اما حتی نمی دانید كه كدام قله از بقیه بلندتر است .چه می كنید ؟ تنها را ه این است كه دیده بانان را هریك به سویی بفرستید و امیدوار باشید كه یكی از آنها بلندترین قله را بیابد . این چالش كوهنوردی همان چالشی است كه شركتها در بازارهای نابالغ با آن روبه رو می شوند .دنیای آینده نیز كم و بیش چنین است .
اگراین بحث را به دنیای استراتژیهای كسب وكار تعمیم دهیم باید بگوییم كه رهبران ،آینده را سبدی از انتخاب ها، طرح های واقعی یا طرح های آزمایشی می دانند. آن ها با سناریوهای مختلف و یا حتی ایده های مختلف ریسك می كنند. رهبران با این استراتژی تقریباً محافظه كارانه كه از مخاطرات می كاهد ،می توانند به آهستگی طعم آینده را بچشند . وقتی مسیرخوش آتیه ای را پیدا می كنند می توانند شانس خود را افزایش دهند و این یعنی اندیشیدن به سعی وخطا.
این روزها بازار برنامه ریزی استراتژیك در بسیاری از سازمان ها و شركت ها گرم است. اما مدیران و مشاوران برنامه ریز استراتژیك آن ها كمتر به این موضوع توجه دارند كه پیش نیاز موفقیت دراین زمینه ایجاد « تفكر استراتژیك »در سازمان ها به ویژه در مدیران كلیدی است. یك مشاورآینده بین و دلسوز قبل از آنكه برنامه استراتژیك به سازمان شما بدهد مدیران شما را به تفكر استراتژیك تجهیز می كند. این نوع تفكر، جان و جوهره برنامه ریزی استراتژیك است.
تفكر استراتژیك اصول متعددی دارد. از این رو برآن شدیم تا آن را به كمترین تعداد ممكن تقلیل دهیم.
